№104　～ビルメンの先を見据えるプロ集団～ スマートメンテナンスへの挑戦

2024年8月2日㈮

株式会社ピルポ　CEO　稲垣 太一　様

弓道に打ち込んだ中高時代と入院生活で掴んだ人生観

　私は名古屋生まれ、名古屋育ちの生粋の名古屋っ子です。地元は名古屋の覚王山というところです。
　地元の小学校に通ったあと、将棋で有名な藤井聡太君(竜王・名人)の出身校と同じ名古屋大学付属の中学校と高校に通いました。いい後輩ができて自慢ですね。
　何故そこに行ったかというと、家から近かったというのもありますが、弓道をやろうと。中高は朝5時から夜中まで弓しか引いていませんでした。
　当時は弓道場が無くて、柔道場に巻きわらという稽古用の的を置いて練習をし、土日には近くのスポーツセンターの道場で練習をするというような部活をしていました。
　弓道は5人で1チームなんですね。私が中学で入部した時は3年の先輩がいましたが、私が3年になる時には部員を増やさないと団体戦を組めない状況になったんです。
　弓道場を作ってほしくて校長先生に頼みに行きましたが毎回1回戦で敗退するような弱小部に予算はありません。生徒会の予算会議で各部の部長が出て予算を取り合いますが、人が多い部や実績がある部が予算を沢山取っていくわけです。そこで、私が中学で部長になった時に生徒会の予算会議に出て予算が取れるよう、生徒会の会長から副会長、書記まで全部弓道部の部員で押さえに行こうと思いつきました。
　優秀な後輩に生徒会を目指すように指示をして、「生徒会のほとんどが弓道部員」というと、親御さんにも「優秀な人が弓道部に行くんだね」というような印象を与え、弓道をやることによって集中力が増すとか、禅に通じてるとか、穏やかな子になりますといったアピールもして、人を確保していきました。部員を増やさなければならない、という課題から、どうしたら弓道部に人が集まるかという、いわゆる今でいうとブランディングだとか、ターゲティングを2年目にやりましたね。
　そして卒業の時には生徒会の大半を弓道部員にして、1学年の1/3が弓道部という規模まで部員を増やし、予算を取って、在学中に弓道場も建てました。実績を上げて、クラスの賢い子や優秀な子を弓道部に呼び込むという戦略を立てたわけです。
　そうして中学、高校を過ごしてきましたが、高校3年生から翌年4月まで
入院生活を送ることになります。身体に溜まった銅を排出できない『ウィルソン病』を発症したのです。
　そのため高校3年生の3学期は学校にも通えず、卒業式も出る事ができませんでした。
　周囲は恐らく、さぞ辛いのだろうなと思っていたようですが、本人的にはあまり辛いとは感じていませんでした。
　当時、治療は今ほど確立しておらず、30歳までしか生きられないという風にも言われていたんですが、そこで「当たり前のありがたさ」や「無駄に時間を使わない」といったことを学んだと思います。「30までにどう生きるのか」というのを考える時間でしたね。今は治療方法が確立して、薬を飲めば健常者と同じように過ごせています。

　そうして、一浪をした後に上京して大学生活をおくりました。
　卒業後の就職は2000年の就職氷河期の影響をもろに受けてしまい、何十社受けても内定をもらえない時代の中、名古屋に戻り愛知県の厚生年金会館というホテルのスポーツジムでインストラクターの契約社員として就職をしました。その3か月後、ホテル部門のフロントに正社員として入社しホテルのフロントマンをやっていましたが、2年半で早期退職勧告を受けて、辞めることになります。その後、投資の会社で事務職として働きましたがリーマンショックのあおりで会社が無くなり、再度転職をすることになりました。それが30歳の時です。
　縁あって前職の「コニックス」に入社することになるのですが、総合ビルメンテナンスの会社でありながら、「ビルメンテナンス」という言葉も知らず、何の会社か分からないまま入社しました。求人内容の「給料は安いですけど、休暇も取れる、定時で終わる」が時間の欲しいタイプの私には合っていたんだと思います。

ビルメンテナンスとの出会いと原点

　入社後、1日社長とオリエンテーションを行い、2日目から現場研修が始まりました。
　研修初日の朝、研修現場の病院でふわふわっとした「フラワークリーン」を渡され、その時に初めて「お掃除をする会社なんだ」と分かりました。入社翌日の12月2日のことです。
　病院の新棟立ち上げメンバーというのは人工としての名目で、そこでダスタークロスやモップの使い方を覚えた4か月でした。病院に毎日行って、日常清掃をして、お昼休みは現場の方と狭い男性控室でパズルみたいになりながらお昼寝をしたり、現場のおばちゃんたちに可愛がってもらって立ち上げの期間を過ごしましたね。
　新しい現場だったおかげで、日常清掃を行う中で当時の最新の道具が一番揃っていましたし、床材がリノリウム、長尺、タイルカーペットなど、それぞれに応じた適切な管理方法を覚えたのもその病院でした。
　4か月の研修後は新たな現場での研修や、警備講習の受講、指定管理の立ち上げの経験を経て、コニックス100％子会社の吉田美装という会社に配属となりました。
　配属先の業務部では引継ぎもままならない中、休みも思うように取れず、試練の日々を過ごしました。

　そんな中、新社長が若手社員を集め、「おまえらで会社を変えてほしい」と。
　「お客様はすごくいい。それは初代の社長のおかげだと思う。しかし、年月が経って、サービスの質が下がってしまった。会社を変えるために正しいと思ったことをどんどんやってほしい」と言われました。
　そこから「まず現場を知らなくちゃいかん」と暇さえあれば自分で従業員を率いて現場で床の剥離をして、片っ端からきれいにしていき、収支改善もしていきました。
　当時はほぼ休みなく朝の4時から夜中の12時過ぎまで働いていましたね。有給どころか公休も取らず働き続けました。
　なぜそこまでできたかと言うと、トイレ掃除をしていると看護師さんや色々な方に「ありがとうございます」って褒められるからです。これまで仕事中に褒められたことなんてなかったので身に沁みたのだと思います。
　就職氷河期世代の私達は、働いたら忠犬ハチ公のような扱いを受ける、苦しくても働きますという世代ですね。コニックス入社前、団塊の世代の方々に殴られる、蹴られるという経験をしている中、ビルメンテナンス業界では褒められるわけです。そこですごくいい業界だなと思いました。初めて、人の役に立つ仕事ができていると思えたんです。
　この思いは今でも本当に変わっていません。
　ビルメン業界は本当に様々な背景の方がいらっしゃいますが、みんながやりたくない仕事をするからこそ、信用も得られやすいし、褒められやすい業界なんだと思います。しかも、絶対に世の中に必要な仕事です。
　ビルメンテナンス業界では、お客様がいて、ビルメンテナンス会社がいて、利用者がいて、問屋さんがいて、メーカーさんがいて… 色々な方が関わっていますが、みんな目指すところは一つです。ビルの安心安全や衛生管理を担保するためにやるわけです。
　「何をうちの会社が目指すのか、どんな世界を作るのか」というところはかなり一つ明確化しないと、取り巻く環境の人たちが「この会社何を目指してるのかな」と思いますよね。売上や利益といった数値的な目標は結果論であって、どんな世界をつくりたいかが、そのまま目指すべきところになると思います。

ビルポの創業と取組みについて

　コニックスへの入社7年で部長になった辺りから新規立ち上げや社内改善、品質向上や採用関係など社内の横断的なプロジェクトのリーダー的存在として参加するようになりました。
　特にコニックスの450の現場一つ一つの収支改善に取り組み、会社としての仕組みを仲間と共に作りました。
　そうした中、離職率が減ったり、有給消化もほぼ100%近くまで改善され、働きやすい環境づくりができてきて、お客様のCS（顧客満足度）もどんどん上がっていきました。
　一方で拡大路線をしていったため、古くからのお客様が解約になるということもありましたが、それを穴埋めするような物件がどんどんきたおかげで売り上げも前年対比はマイナスに一切ならずキープできました。

　値上げ交渉から新規売り上げ、見積もりなど全てが数値化されるので、大変でしたが。
　日本のビルメン業界の本来の目的と手段が違うと感じるようになったあたりから海外の視察に定期的に行っていました。つてがないため、始めはベトナムから。その後はタイやシンガポールにも行きましたが、シンガポールが一番勉強になりました。
　シンガポールではビルメンテナンス会社に従事している社員は国で年に1回講習にいかなければならない免許制なんです。本当に色々なものが数値化されていて、性能発注になっています。
　サービスレベルを守られなければ罰金です。良いサービスをすればお金をきちんといただき、悪いサービスをすれば評価を下げる「性能発注」と「デジタル化」はビルメン業界に導入しなくてはならないと思いましたね。

　当時はIT化と呼んでいましたけど、いかにITを活用するのかというところを考えていました。それがビルポを立ち上げる直前です。
　コニックス社内では何時まで働いても9時から18時までの定額制なのに、残業短縮のデジタルツールを2000万もかけて、そもそも残業代が出ていないのになぜ余分な費用を発生させる必要があるんだと。
　2倍働けばいいだろうというふうな考えの中、決済が全く通らず、嫌になってしまって、そこから2年間給与を大幅に下げてまで全てウェブでやりますと言って会社に行きませんでした。それでも新規売り上げ、業務改善、CS全てナンバーワンの結果を出しました。「それでも会社に行く必要はあるの？」という無言の抵抗です。
　そしてコロナを迎え、会社は手のひら返しでウェブの使い方、Zoomの使い方を教えてくれと言ってきました。今思えば会社と喧嘩するやり方は間違っていたと思っています。敵を作り過ぎてしまいました。
　相手を思いやった行動なども含め、ベストを尽くして事業を進めたのかというとそうではなかった、幼かったと思います。
　別会社を作ってもいいから、自分の考えたことをやらなくてはいけないと訴え続けましたが、私の言っていることは理解されませんでした。ロボットが人の代わりなんかできるわけないと思われていたのです。
　「顔も膝も付き合わせて、そこから仕事は発生する」と言われ、それも大事ですが、付加価値を上げるためにスピーディーにウェブで対応をするということも大事で、そうしないと物件ばかりが増えて、運転距離ばかり伸びてしまい、事故率がどんどん増えてしまいますと。事故率が増えているのだから、その数値を下げていくためにはウェブとリアルをどう併用するかということを会社的に本当に真剣に考えないと、どうやって改善するんですかということを社内で訴え続けました。それを考えるのが私の仕事と言われ、考えた末のデジタルとリアルの併用と言っても、「デジタルの部分をもっとわかりやすく説明してくれ」と言われ、今でしたら分かりますけど、当時は難しかったです。
　副業で会社を立ち上げましたが、コロナでロックダウンとなり、現場に行けず、契約も無くなり、借金だけが残りどうしようとなった時、これまでずっとやってきたノウハウを生かしたコンサルをしようと思いました。しかし、ロックダウンで外に出れられないのと、これからは動画の時代だというので、10分以内の動画の制作・公開を1日1本、100日間続けたんです。
　すると、クリーンシステム科学研究所が刊行する「月刊ビルクリーニング」誌で特集「働きやすい環境をつくる」を組まれ、そこから問合せが来てコンサル先も増えていきました。
　その影響があって東京ビックサイトで講演をすることになりました。そこで「くうかん」という会社の依頼でコンサルをしたのですが、その中に「ビルポ事務局」という7年やっても売り上げがゼロの事業がありました。それを見てほしいを言われました。
　ただ、設立にあたって準備をしていく中で、意見の相違もあり、本当はお給料をいただいて代表を務める予定でしたが、土壇場で自分がオーナー社長としてビルポを立ち上げることになりました。
　ビルポ事業に賭けようと、関西圏のコンサルを全部やめて東京に引っ越してきていたので、収入はゼロで、いろいろなところに頭を下げて1か月お金をひたすら集めてリスタートしたのが2022年の3月です。
　日建設計様や清水建設様、デジタル庁などからお仕事をいただいておりますが、最初からそういう目標を持って、逆算で会社を運営していたので、ターゲット通りに仕事ができていると思います。
　事業を始める時でも「目指す世界になんのピースが足らないのか。そこに向かうためのゴールのために、どんなステップとどんなゴールが足らないのか」というように、そこにビルポがいないと、そのゴールにたどり着けないよ、というようなピースになるためにはどうすればいいかということを考えている感じですね。
　まず最初にどんな世界にしたいのかということを、ビルポを作る時にかなり考えたんです。
　そのためにどんなピースが足らない、要るのかというのを本当にずっと考えていくと、それに沿ったお客様や協力してくださる方が現れてくるのだと思います。

稲垣社長が定義するスマートメンテナンスの本質

　私が定義するスマートメンテナンスの本質とは、関根社長自身もおっしゃっていた言葉ですけれども、「持続可能な働きやすい環境づくり」をするということです。

　われわれはお客様の施設のあらゆる維持管理のサポートを行っています。
　総合ビルメンテナンスは清掃、設備、警備だけではなく、例えば病院であれば、清掃、設備、警備、受付電話交換、看護助手からSPDから中材、それから給食からリネン、保育園の管理、避難訓練や防災訓練などの段取り、仕切りもすべて。看護師さんやお医者さん以外は全部やらなければなりません。
　なので、DXというのはお客様の施設のあらゆるサポートをビルメンテナンスがやるとなった時に、「働きやすい環境づくり」をしていくということのツールの一つでしかないんです。
　売り上げの2倍ぐらいお客様からいただいていれば、わざわざロボットをいれなくてもいいですよね。
　ただ今の世の中の状況や、お客様が求めているサービスレベル、会社の利益などを思うと、その手段の一つとしてはロボットやセンサーを入れていき、これまでの「仕様発注」から「性能発注」に変えなくてはいけないということは感じています。
　また、現場の責任者など、ビルメンテナンス業界全体の平均賃金を上げて、給与がきちんと支払われることも「働きやすい環境づくり」の一つと考えています。
　ロボットのマネジメントをするのはビルメンテナンス会社ぐらいしかできないので、ロボットをコントロールする会社を作らなければならないですね。ロボットやセンサーはゲームでいうところの「ハード」です。それを使いこなすプレーヤーを育てなければ、誰も使えないゲームになってしまいますから。
　クレームや不満というのは自分のイメージとずれるから生まれるんですね。
　お客様や従業員とのイメージの擦り合わせができると、ロボットでいい世の中をつくるのは簡単だと思います。どんな良い効果があるかというと、早朝や夜間の仕事の時間帯をロボットに変えられるわけです。それ以上のことを求めると不満が起きるんです。
　現場や、施設の従業員、お客様とイメージの擦り合わせをきちんとすることが大事です。
　働きやすいというのは、事務所や病院、大学等に通っている利用者の方々が快適で安心で安全な環境を作るというのがもともとの目的なので、それをきちんと作ることですが、今のままでは絶対にその環境が作れなくなってくると思います。
　床は全体の清掃からすると15％しかなく、45％がトイレ周りなので、その環境の改善も必要です。「本当に毎日入る必要はあるか」「巡回だけでもいいのではないか」ということをセンサーで見える化したりなど、空気環境や美観もこれだけのツールがあるのだから見える化して、お客様ときちんとコンセンサスを取りながらサービスレベルを決めて作業を実行させる体制づくりを会社が作っていくのがスマートメンテナンスの一段階目ですね。

新日本ビルサービスの評価と期待すること

　私は本当に何者でもないし、今でも何者でもありませんが……。
　最初に契約していただいたのが関根社長で、期待しているというよりは、とても感謝をしています。それが大前提にあります。
　期待していることと言えば、コニックス時代にビルメンでできなかったこと、やりたかったことを一緒になって取り組めたらと思います。
　どうしても私は本当にビルメンがやりたいんですよ。

仕事と人生において大事なこと

　何の為に生きるのか、何の為に生きているのかということは皆さんに考えてほしいなと思います。「考える」ということが一番大事であり、だから皆さんにも間違ってもいいし、失敗してもいいので「考えない」ことはしないでほしいですね。
　有名な言葉に「人間は考える葦である」という言葉があります。考えないということは＝葦という草と変わらないということで、私の会社では「考えない人＝葦」で人として扱われないので徹底して考えろと伝えています。
　「あなたがいなくなった時、それは本当に社会が動かなくなるぐらいの歯車になっているんですか」という風に、いかに社会の「歯車」になれるのかということも伝えています。
　ビルメンテナンス業界という、これから本当に日本の産業の中でも中心となるような業界の一員として歯車を回しているのかというのを絶えず考えながら生きてほしいです。
　私は入院生活が長かったから、死という概念が近いんです。死が近い＝どう生きるかと考えることが表裏一体なわけです。表と裏、陰陽ですね。
　どう生きるのかを絶えず考えながら自分のやるべきこと行うことは、やりたいことをするという事ではないのです。「やるべきこと」をどういう風に考え、どうやって生きるかという考えを持たなければ、病む人が増えると思うんです。
　だいそれたことをやろうというわけではなく、トイレ一つきれいにしてお客様から笑顔をもらおうでもいいんです。営業マンが現場の人に声をかけて「いつもありがとね」と言って、現場の人は「こちらこそです」でもいいし、「今日も誰々さんに褒めてもらいました」でもいいんです。
　そこに「何となくやる」のではなくて、きちんとした意味や自分の役目を考えながら日々生きてもらいたいと。
　意外と考えていないんですよね。