№103　アフターコロナのリブランディング　　ー「こだわりとわりきり」を見つめなおすー

2024年4月18日㈭

株式会社京王プレッソイン　代表取締役社長　許田 晃子　様

生い立ち

　このインタビューに向けて生い立ちを振り返ってみたのですが、特別お伝えするようなことはあまりない、本当に普通の子どもでした。皆さんの周りにも、学校を１日も休まず、冬でも半袖で駆け回っているわんぱくな子、いましたよね？　私……そういう子どもだったんです(笑)。
　親が転勤族で、生まれは岡山、そこから兵庫、大阪、埼玉の熊谷、東京と、転々としてきたからか『人となじむ』ことに注力してきた子ども時代だったな、と思います。初めての土地での友達作りを試行錯誤することで、人との最初の知り合い方が自然に身についたのではないかと、今振り返ると思います。
　何にでも興味を持つ、ミーハーな子どもでもありました。アイドルも好きだったし、スポーツ観戦も好き。なんでもファンクラブに入っちゃって（笑）。中でもスポーツと音楽が大好きでした。荒川のロードレースに出たり、ハンドボールをやったり、バイオリンを習ったり、バンドサークルの活動に明け暮れたりと、色々なことにチャレンジさせてもらいました。今でも音楽は気分転換の手段として大事にしていて、疲れるとBLUE NOTEやbillboard TOKYOで一杯飲みながら生のライブを聴くのが自分へのご褒美です。

街づくりを志して京王電鉄に入社、しかし……

　大学時代の専攻は、公務員志望だったこともあって法学部の行政法でした。公務員を志向した理由は、地域に貢献し、人の役に立つ実感を得やすいのではないかと思ったためです。しかし、就職を考える中で、公務員は自分の裁量で物事を決めていくのが難しいのではと思い始めたことから軸をずらし、鉄道会社が手掛ける、沿線の街づくりに関与したいという思いで京王電鉄に入社しました。
　当時は女性の総合職を採用しはじめて何年か経ち、世の中では一般職と総合職という区分がある時代で、総合職での採用も魅力的でした。自分の意見を反映し業務推進できるイメージのある総合職が面白いと思ったのです。
　ただ、入社当初は、想定以上に男性社会でしたね。40人ほどの同期の中で、女性はたった5人。女性社員も、結婚で辞める方も多い時代でした。また、配属先も希望していた開発部門ではなく、一般管理部門でした。
　最初に入ったのが研修を企画する部署で「新入社員という本来教わる身で研修なんて……」と思ったこともありましたが、社員の育成のためにどんな研修が必要なのかを体系的に学べたことは大きかったと思います。その後も一般管理部門を渡り歩きました。管理の仕事ばかりでしたので、頭では事業や経営のことが理解できるけれど、実際の事業をやったことがない。そういう頭でっかちな人材になっていたなと思います。

結婚・子育てという人生の転機に、働くことへの考え方が変化した

　関連事業部というところで、グループ各社の経営の状況を確認し、各社の課題解決に一緒に取り組む仕事をしていたころ、結婚という最初の転機が訪れました。
　私の社会人人生で最初にくじけそうになったのが、遠距離通勤です。夫の勤務地が群馬県で、高崎に住むことになったため、本社のある聖蹟桜ヶ丘まで新幹線を使い片道2時間かけて通勤していた時期がありました。当初は数か月の予定だった高崎住まいが結果的に3年もの期間になり、通勤が辛くて、辞めることばかり考えていました。ただ、通勤時間を使って人のおすすめの本を読む趣味を見つけたり、当時の上司やメンバーのチームワークがとても良かったこともあり、なんとか乗り越えました。
　次の転機は子どもが産まれたときです。高崎で子どもを一人産み、育休から復職するとなったときも、まだ夫は東京転勤にならず……仕事を続けるか否かを真剣に考え「やっぱり自分は働きたい」という結論に辿りつきました。それまで築いてきた人脈や、自分の知識、私のことを認めてくれる環境は自分が作ったものなので、それを捨てるのはもったいないなと思ったのです。本当にダメな時はきっと自分でもわかるから、まずはできるところまでやってみようと一念発起し、夫を高崎に残して、会社のそばに家を借りて子どもを連れて単身（？）赴任しました。
　すると母が心配して、自分の仕事を辞めて一緒に住み、保育園に入れなかった子どもを日中世話してくれました。

「女性はちゃんと自活できるよう働くべき」という考えの母だったので、応援してくれたのだと思います。
　「私が働くことをみんなが応援してくれているから、会社にいる時間はとにかく一生懸命頑張らないといけない」と、働くことに対する考え方が変わった時期でした。
　また、子どもが小さいうちは、急な発熱などで満足に働けないんですよ。そのときに工夫したのは、まずは目の前の仕事に詳しくなること、そして、その場所でなくてはならない人になること。それと同時に、自分が抜けたときに助けてもらえるように、自分の仕事は隠さずに見える化することです。誰もがそういう働き方をして、助け合えるようにする。それがいいチーム作りの一つになる、みんながそういう働き方をできたらいいな、と思っていました。この考え方は今の仕事にも活きているので、子育てをしながら働くということが、自分にとっては大きなターニングポイントになったなと思います。

京王グリーンサービスで経営を学ぶ

　もう一つの大事な転機は、2013年に京王グリーンサービスという、沿線で花屋のチェーン展開をしているグループ会社に出向したことです。一般管理部門を渡り歩く中で、突然の出向でした。
　全部で18店舗、本社は数名の小さな会社でした。私の尊敬する素敵な女性の先輩が社長で、私はその下につく部長として出向した形です。
　この最初の１年が、本当に大変でした。私はこれまで収入がある仕事をしたことがなかったので、商売を何も知らない。だけど、社長が営業全般をやるので、その他の、例えば原価管理や計画、会議体や人事労務管理、果てには車両管理まで、多くのことを任されたのです。
　経営全般や商売の成り立ちを、一気に知るという怒涛の１年でした。わからないことばかりで失敗もたくさんしましたが、周囲に助けられながら何とか1年回しました。そうしたら翌年は、私が社長に就任することになり、営業全般──お店の運営や新店開業、改装、不採算店舗の閉鎖──を担うようになりました。社長は激動の２年間でした（笑）。
　花屋は非常に難しい商売でした。まず立地でいえば、京王線・井の頭線の駅前に出店できていたのですが、少しでも離れた場所だと、本当にお客様が少なくなってしまいます。また、天候にも左右されて、雨だと売り上げが落ちますし、野菜と一緒で悪天候が続くと原価も上がります。造園業や結婚式の装花などの固定収入があると安定するのですが、京王グリーンサービスでは店舗営業がメインの事業展開なので、難しかったです。
　ただ、人に笑顔や癒やしを与えるステキな商売であり、社員のためにも利益改善したいと色々な工夫をしました。ビジュアルマーチャンダイジングの手法をとりいれ、売り場改善を図ったり、粗利益率を考慮した優れた商材を強化したり、様々な会社にセールスして回って法人契約をとってきたり。一方で母の日や年末の繁忙期になると、スタッフと一緒に段ボールを組み立ててラッピングや配送作業をしたり、エプロンをつけて店頭でお客様対応をするなど、せわしなく働いていました。

花屋の経営効率化のため、５Ｓを実践

　経営改善の策を探す中で、経営効率の改善を期待して５Ｓに取り組みました。
　花屋は小さい坪数でも成立する商売ですが、母の日などの繁忙期には大量の商品を置いておくスペースが必要です。本社の横に常設の作業場があるのですが、狭かったため繁忙期には他で場所を借りる必要がありました。道路に面して屋根があって、安く借りられる場所を押さえるのですが、そういう場所は人気があるので翌年には別のテナントが入ってしまい、繁忙期のたびに探し直さなければならないのがネックでした。
　まずはこの常設の作業場が少しでもきれいになって、スペースが空けばいいなという気持ちで、５Ｓコンサル会社に頼んでレクチャーしてもらいながら始めました。すると、これが見る見るうちに効果が出たのです　その作業場を埋め尽くしていたのは、普段は使わない季節の装飾や、多めに買った包装紙で、中には使えないものも多く含まれていました。その年の廃棄物の量がそれはもう、ものすごくて。結果、在庫の削減につながり多くのスペースが空き、ちょっとした繁忙期ならその作業場で十分作業ができるくらいにまで改善しました。
　また、花屋の商売道具として、はさみやホチキス、輪ゴムがあるのですが、作業場のいたるところに転がっていました。いつも手に取れるところにあるので便利といえば便利なのですが、管理ができておらず、なくなってはすぐ買うというムダがありました。それが、ハサミはここに２個、ホチキスはここに２個……と三定管理を始めたことで、頻繁な購入がなくなったのです。
　最初は半信半疑で取り入れた５Ｓでしたが、やってみたらびっくり、経営そのものでしたね。

京王プレッソインに着任、コロナの逆風

　京王グリーンサービスで社長を経験したのち、2016年に京王プレッソインにチェーン本部長という立ち位置で着任しました。
　私が着任した2016年は、東京オリンピックに向けた右肩上がりの時期で、全く異なる商売の華々しさにもうびっくりでしたね。京王プレッソインの大型店の1日の売り上げが、花屋の１店舗の1カ月の売り上げと同じで、事業構造の違いにカルチャーショックを受けました。
　特に面白さを感じたのはそのマーケットです。京王プレッソインは東京の好立地にありますので、ビジネス、レジャー、インバウンドと、日本のお客様の動きの最前線が分かりますし、世界の動きに目を向けることができる事業です。先の予約を取っていくビジネスなので、将来の見込みが悪くなると、そこから作戦を考えて成果につなげていくことができます。そんな、走りながら考えていける部分が楽しく、面白みを感じました。
　当社のいいところは、誠実で生真面目で、本当に接客が大好きで前向きな社員に恵まれているところだと感じました。また、24時間365日営業の一つの建物の中で、日々発生する様々なことに全員で対応していくため、家族的な雰囲気があり、「こうしよう」という方向性が決まると、社員の力が結集しすごい力で前進できる、馬力のある会社だと感じました。
　着任したのは２店舗の開業があるタイミングでした。新店開業は非常に大変ですが、その分やりがいのある仕事なので、幸せな経験でした。しかし、その２店舗の開業を終えたところで、コロナの流行が始まったのです。
　まさに天国から地獄。東京に人が来なくなり、スタッフの数と同じぐらいしか宿泊者がいないような状況が続きました。当時の社長が、経営の為に数店を休館するという判断もしました。得体が知れないものに襲われている感覚で、私も社員も不安でしたね。
　その急激なホテル需要の変化に対応すべく、デイユースや、テレワークプランを取り入れてみたり、近くの飲食店と連携してお食事券付きのプランを出したり、お部屋に特徴を出すために改装したり、様々な策を打ちましたが、そもそもお客様自体の数が少ないので、焼け石に水でした。むしろ、数多のアイデアに振り回されて会社が疲弊してしまう結果に終わりました。
　どうしてこんなにも振り回されてしまうのか。それを考えたときに、コロナ前から少し感じていたことではありますが、当社のアイデンティティが迷走していることが致命的なのだという結論に行きつきました。
　創業当時は、ホテル業界の中でも目新しかった、サービスにこだわりながら、安価を実現するために過剰なサービスメニューはつけない『宿泊特化』『こだわりとわりきり』というコンセプトも、オリンピックに向けた特需の中で競合ホテルが増え、だんだん差別化できなくなっていきました。どこに向かって走ればいいのか、自信が持てなくなっていたところでのコロナ禍で、それが露呈した形だったのです。

社長に就任、未来の京王プレッソインづくりへ

　2022年、コロナ禍の回復期に社長に就任することになりました。まずは、大赤字からどう復活するか、そして、利益が出せるようになったら社員に還元しながら、前述のアイデンティティを作り直す、という本質的な課題に取り組もうと決めました。
　業績が回復した今、始めているのは『リブランディング』と『組織と役割の見直し』の２つです。リブランディングでは、この先もずっとお客様から選ばれ続けるような、当社の強みをもう一度見直したい。組織と役割の見直しでは、社員が頑張ってくれている中、注力すべき仕事を絞ることで、ストレスなく働きやすい環境を整えたいという思いがあります。
　京王プレッソインというホテルブランドは、当初はビジネスを中心とするお客様から信頼を得ていました。しかし、世の中が変化し、想定していなかったお客様──例えばレジャーのお客様にも多くご支持をいただけるようになりました。
　企業が安定的に成長していくには、将来を見据えて、ブランドコンセプトを明確に打ち出していく必要があります。
　当社のお客様が、どういう価値観を持っていて、何を求めているのか、その中で他ではできない当社ならではの提供価値とは何なのか。それを明確にすることで、どんな仕事に注力する必要があり、そのために必要な知識や能力は何かという、判断の軸を新たにつくっていくことこそが、私たちのリブランディングだと思っています。
　リブランディングにより提供価値・判断軸を作ることで『組織と役割の見直し』も進めやすくなると考えています。世の中の仕組みが複雑化し、例えば販売においても、以前は電話のみで予約を取っていたのが、今はインターネットの中に様々なチャネルが数多あり、すべて特色があり使い方も違います。このように、様々なジャンルの業務において、スキルを高度化・専門化していく必要に迫られています。また、それと両立しなければならないのは、人材の流動化への対応です。仕事は見える化して、シンプルにしていく必要があるのです。
　これまで当社は、本部機能は最小限に、販売も経理も店舗で担う、店舗完結型で運営してきました。しかし、10店舗のチェーンを効率的に運営するには、本部機能を強化して、バックオフィスの専門的な業務は専門人材を強化していく必要があると考えています。そうすることで、店舗は店舗にしかできない仕事──目の前のお客様や、商品である部屋作りに集中できるのです。このように、組織・役割の見直しを、２，３年かけて取り組んでいきたいです。
　結果的に、人事制度や評価制度も変わってくると思うので、自分の中では、今が京王プレッソイン第2創業期としてとらえています。これまでの当社の良さは大事に、コンセプトをブラッシュアップして、今の時代に合わせた組織に変えていく。そのための鍵になるのは、創業期のコンセプトの『こだわりとわりきり』だと思うのです。これをもう一度見つめなおしていくことが、社員に対しても伝わりやすいと考えています。
　リブランディングにあたって、当社のお客様のペルソナを設定し、ホテルに求めていることを外部調査にかけたことがあります。その結果を見たときに「私たちのお客様が求めていることは、『こだわりとわりきり』で作っていける」と確信が持てました。例えば、大浴場や、キラキラしたアメニティセットは、私たちのお客様からはさほど求められていないことが分かったのです。それよりも、自分が来た目的を外で達成して、誰にも邪魔されずにストレスなく客室に入れて、心静かに、ゆっくり眠れる。そういう滞在を求めることが、私たちのお客様の価値観ということがよくわかり、リブランディングが成功する予感がしてうれしかったですね。
　社員が身につけるべきスキルも、考え方も、会社のどこにお金をかけたらいいのか、これはやめてもいいのかなど、そういった、無駄なモノ・コトはやめましょうという、５Ｓに近しいことがこれからできるようになると思います。そしてそれをうまく社内に浸透させていくのが、私の役目ですね。

新日本ビルサービスの評価と期待すること

　「清掃会社といえば新日本さん」というのが、社内では浸透していて、とても頼りにしています。特に中核をなす管理職はみんな、新日本さんのことを創業期から一緒に当社を作り上げていただいたパートナーとして身近に感じています。関根社長が２か月に１回、さわやか社員の皆さんを叱咤激励しに来られているのを見て、その熱い思いに共感していた社員がたくさんいるのです。
　また、先日新日本さんのオフィスにお邪魔したときに感じたのが、社員の皆さんの明るくフレンドリーで前向きなお人柄と、全社的な風通しの良さです。もともと、山岸部長と各店舗の所長さんとの連携が良いという評価を聞いていたのですが、ああ、会社全体として、社員お一人お一人がそうなのだなと感じました。

　実務面では、品質へのこだわりを徹底されていると思います。一人あたりの清掃客室数を増やしすぎないように配慮され、仕上がりをチェックするインスペクターの体制も絶対に崩れない──だからこそ、品質も安定し大きなクレームもないのではないでしょうか。
　特に印象深いのは、やはりコロナの時期です。新日本さんにはコロナの流行当初から、現在に至るまでたくさん助けていただきました。度重なるオペレーション変更に本当によく対応していただいて、低稼働は新日本さんにとっても大打撃だったでしょうに、厳しい時期をたくさん助けていただいたと、今でも社内でその時を振り返ると、皆、口をそろえて言っています。
　さて、新日本さんに期待することですが、前述の外部調査で、私たちのターゲットが求めているもののトップ３の一つに『清潔な客室』が入っています。当社は築20年が経過した建物もあり、老朽化してきている中、磨き上げられた客室で清潔な泊まり心地を提供していく必要があります。そんな、私たちが私たちのお客様のために用意すべきサービスを今後も一緒に作り上げていただきたいです。また、清掃以外にも多角的に事業をされていますので、そういった知見をもって当社のことを助けていただければと思います。

仕事と人生において大事なこと

　私が大事にしていることとして、新入社員にも話しているのは「人生を面白がって生きる」ということです。この考えは、プライベートでも仕事においても、私の根っこにあると思っています。
　面白がるとはどういうことかというと、新しい経験を積極的に選んでいくことです。結果、自分の成長や新たな発見につながり、面白いと思える。人生は経験した者勝ちだと思っています。どうせ一度きりの人生ですから、新しいチャレンジを「しますか？　しませんか？」と言われたら「します」と言える人でありたいですね。既存のことにこだわらずに自由に発想し、面白いアイデアに「いいね」と乗っかってみたり、自分と違う考えを持つ人の話を「ちょっと待てよ……？」とじっくり聞けたりする──そんな心の余裕を常に持ち続けたいと思っています。
　面白がるということに直結する要素として大事にしているのが、ユーモアをもつことと、人とのつながりを大切にすることです。人生を豊かにし、大変な局面を乗り越える力になると考えています。